Transformer l’entreprise par l’intelligence collective

Au cours de son intervention pour le cycle Valoriser le capital humain à Bordeaux,  Quentin Druart, spécialiste de la transformation des entreprises, revient sur son expérience de DRH, puis de Président du SBF, ministère des transports belge.

Le constat : un organisme à bout de souffle

A son arrivée, début 2013, l’organisme public- 1700 fonctionnaires, dont 400 dans le monde- est à bout de souffle ; une enquête de satisfaction interne dûment diligentée révèle un constat alarmant :

mauvaise ambiance, brimades, critiques des collègues, mal-être, etc…

Le fait que le SBF soit resté sans Président pendant plusieurs années n’arrange pas les choses, mais n’explique pas tout…

Trop de règles anachroniques, une bureaucratie omniprésente (faite de trop de contrôles), impactent son efficacité.

Trop de règles nie l’individu.

Les citoyens, quant à eux, attendent un service efficace.

Une ligne directrice : l’intelligence des collaborateurs.

L’idée qui guide la réforme de la structure : plus les opinions sont multiples, plus la fiabilité de la prédiction est grande.

Autrement dit, plus on est, meilleur on est, car la diversité des opinions compense le manque d’expertise.

Difficulté de l’idée : ce n’est, ni un modèle, ni une théorie, mais une dynamique.

Les décisions

• Suppression du pointage

Donc, redonner une capacité d’action à tous les collaborateurs

• Favoriser les échanges et développer un contexte de confiance (ce qui a pris 2,5 ans)
• Suppression des bureaux individuels

Les cloisons ont été abattues

• Autogestion

Les collaborateurs fixent eux-mêmes les projets, les objectifs, les ordres du jour.

• Favoriser l’autonomie

Chacun définie comment il veut y arriver

• Accepter l’erreur

C’est ce qui permet d’avancer

Leur transformation a été au moins 50% d’échecs !

La nouvelle ligne de métro de Bruxelles est entièrement basée sur ce travail d’intelligence collective

• Remplacement de l’évaluation (qui n’évalue que le passé) par un cycle de valorisation qui parle de futur, de projets.
• Mise en place de feed-back : ce qui va, ce qui va moins bien.
• Rôle du manager : valoriser le travail des collaborateurs
• Culture de la responsabilisation
• Accompagnement (coaching, mentorat, …)

• Les niveaux hiérarchiques ont été aplatis et ramenés à 3 directions :
  • Talent management
  • Budget
  • RH

Les dérives possibles :

• L’entreprise libérée nécessite aussi l’autorité
• Il faut savoir prendre des décisions dures s’il y a des éléments perturbants ou qui s’opposent fermement à la transformation
• Bannir l’injonction au bonheur, dès lors qu’elle n’est qu’une façade sans fondement

Responsabiliser

• Donner l’exemple
• Présidence tournante des réunions
• Teambuilding
• Feedback 360°
• Journées portes-ouvertes pour les familles : un vrai succès !

Les résultats

En 2016, 3 ans après son arrivée, Quentin commande la même enquête de satisfaction : les résultats sont très bons, tous les critères passent du rouge au vert !

La confiance est la base de toute transformation : elle sera l’enjeu de l’entreprise de demain.

Photo de couverture : merci à  Quino Al on Unsplash